Hvad er en bestyrelsesevaluering?

Senest opdateret: 26. august 2026

Fagligt gennemgået af BetterBoard

En bestyrelsesevaluering giver bestyrelsen et struktureret grundlag for at vurdere, hvor godt den løser sine opgaver, og hvor der er behov for forbedringer. Evalueringen kan blandt andet omfatte bestyrelsens kompetencer, møder, beslutningsprocesser, samarbejde, relationen til direktionen og formandens ledelse af bestyrelsesarbejdet.
Når evalueringen gennemføres regelmæssigt og følges op med konkrete handlinger, bliver den et praktisk redskab til at udvikle bestyrelsen. Formålet er ikke alene at dokumentere bestyrelsens indsats, men at skabe læring, tydeligere prioriteringer og bedre rammer for virksomhedens strategiske udvikling.

En bestyrelsesevaluering er en struktureret proces, hvor bestyrelsen vurderer sin egen performance, arbejdsform, kompetencesammensætning og samarbejde. Evalueringen kan gennemføres internt eller med hjælp fra en ekstern rådgiver og omfatter ofte både den samlede bestyrelse, bestyrelsesformanden og de enkelte bestyrelsesmedlemmers bidrag.

Formålet er at sikre, at bestyrelsen fortsat har de rette kompetencer, arbejdsprocesser og rammer til at varetage sit ansvar.

En bestyrelse bør evalueres for at få et fælles og faktabaseret billede af, hvad der fungerer godt, og hvor bestyrelsesarbejdet kan forbedres. Evalueringen skaber et naturligt rum for refleksion over bestyrelsens resultater, arbejdsform og bidrag til virksomhedens udvikling.
Evalueringen kan blandt andet synliggøre manglende kompetencer, uklare roller, uhensigtsmæssige mødevaner og områder, hvor samarbejdet med direktionen bør styrkes. Den kan samtidig fremhæve de arbejdsformer og styrker, som bestyrelsen med fordel kan fastholde.
Resultaterne bør omsættes til konkrete prioriteringer. Det kan eksempelvis være ændringer i mødestrukturen, nye kompetencer, bedre materiale, tydeligere opfølgning eller en justering af bestyrelsens årshjul.

Evalueringen bør tage udgangspunkt i bestyrelsens ansvar, virksomhedens situation og de mål, bestyrelsen har fastlagt for sit arbejde. En dækkende bestyrelsesevaluering kan omfatte:

• Bestyrelsens sammensætning, kompetencer og diversitet
• Rolle- og ansvarsfordelingen mellem bestyrelsen og direktionen
• Formandens ledelse af bestyrelsesarbejdet
• Kvaliteten af møder, dagsordener og beslutningsgrundlag
• Medlemmernes forberedelse, deltagelse og individuelle bidrag
• Bestyrelsens strategiske fokus og værdiskabelse
• Samarbejdet og dialogen i bestyrelsen
• Samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen
• Opfølgningen på beslutninger og handlingspunkter
• Bestyrelsens håndtering af risici, kontrol og compliance

Det er ikke nødvendigt at undersøge alle områder lige grundigt hvert år. Bestyrelsen kan med fordel kombinere en fast grundevaluering med skiftende temaer, der afspejler virksomhedens aktuelle behov.

En bestyrelsesevaluering bør gennemføres som en struktureret proces med et klart formål, relevante spørgsmål og en aftalt opfølgning. Processen kan opdeles i følgende trin:

• Formålet og evalueringens fokusområder fastlægges
• Metode, deltagere og tidsplan aftales
• Bestyrelsesmedlemmerne besvarer spørgsmål eller deltager i interviews
• Besvarelserne samles og analyseres
• Resultaterne præsenteres og drøftes af bestyrelsen
• Forbedringsområder prioriteres
• Ansvarlige personer og tidsfrister fastlægges
• Der følges op på de aftalte handlinger

Bestyrelsesformanden har normalt ansvaret for processen, men kan inddrage et udvalg, bestyrelsessekretæren eller en ekstern rådgiver. Det afgørende er, at deltagerne kender formålet og har tillid til behandlingen af deres besvarelser.

Spørgsmålene skal være konkrete og relevante for bestyrelsens opgaver. De bør både belyse bestyrelsens samlede præstation og give plads til individuelle vurderinger og kommentarer. Eksempler på spørgsmål er:

• Har bestyrelsen de nødvendige kompetencer til at understøtte virksomhedens strategi?
• Er rollerne mellem bestyrelsen, formanden og direktionen tydelige?
• Er dagsordenerne fokuserede på de væsentligste strategiske emner?
• Modtager bestyrelsen rettidigt og tilstrækkeligt beslutningsmateriale?
• Er der tid og rum til åben dialog og konstruktiv uenighed?
• Bidrager alle medlemmer aktivt og velforberedt?
• Træffer bestyrelsen klare beslutninger og følger systematisk op?
• Udfordrer og understøtter bestyrelsen direktionen på en hensigtsmæssig måde?
• Anvender bestyrelsen sin tid på de vigtigste opgaver?
• Har bestyrelsesarbejdet skabt konkret værdi for virksomheden?

En kombination af vurderingsskalaer og åbne spørgsmål giver både sammenlignelige resultater og mulighed for uddybende kommentarer.

Anonymitet kan gøre det lettere for deltagerne at give ærlige og nuancerede svar, især når evalueringen omhandler samarbejde, ledelse eller individuelle bidrag. Det kan være relevant i større bestyrelser eller i situationer, hvor der er behov for at styrke den psykologiske tryghed.
I små bestyrelser kan fuld anonymitet være vanskelig at sikre, fordi formuleringer og synspunkter ofte kan genkendes. Her bør bestyrelsen være tydelig om, hvordan besvarelserne behandles, hvem der får adgang til dem, og hvordan resultaterne præsenteres.
Anonymitet bør ikke stå alene. En værdifuld evaluering kræver også en åben drøftelse af de samlede resultater og en fælles vilje til at arbejde med de identificerede forbedringsområder.

En bestyrelsesevaluering kan styrke bestyrelsens arbejde, når metoden tilpasses organisationen, og resultaterne omsættes til konkrete handlinger.

Bestyrelsen bør som udgangspunkt gennemføre en evaluering én gang om året. En fast årlig rytme gør det muligt at følge udviklingen over tid og vurdere, om tidligere aftalte forbedringer er blevet gennemført.
Evalueringen kan placeres i bestyrelsens årshjul, så tidspunkt, ansvar og opfølgning er aftalt på forhånd. Det sikrer, at evalueringen bliver en integreret del af bestyrelsesarbejdet frem for en enkeltstående aktivitet.
Ved større ændringer kan en ekstra evaluering være relevant. Det gælder eksempelvis efter udskiftning af formand eller direktør, ændringer i bestyrelsens sammensætning, en fusion eller en væsentlig ændring af virksomhedens strategi.

En intern bestyrelsesevaluering kan gennemføres af bestyrelsesformanden, et udvalg eller bestyrelsessekretæren. Metoden er ofte enkel og omkostningseffektiv og kan være velegnet til den årlige opfølgning.
En ekstern evaluator kan bidrage med uafhængighed, fortrolige interviews, sammenligningsgrundlag og et mere kritisk blik på bestyrelsens arbejdsform. Det kan være særligt værdifuldt, hvis bestyrelsen står over for større forandringer, eller hvis vanskelige samarbejdsforhold skal belyses.
Bestyrelsen kan også kombinere metoderne ved at gennemføre interne evalueringer årligt og med passende mellemrum supplere med en ekstern evaluering. Valget bør afhænge af bestyrelsens størrelse, modenhed og behov.

Resultaterne bør samles i en overskuelig fremstilling, der viser bestyrelsens styrker, udviklingsområder og eventuelle forskelle i deltagernes vurderinger. Individuelle besvarelser skal behandles i overensstemmelse med den aftalte fortrolighed.
Bestyrelsesformanden bør præsentere resultaterne for den samlede bestyrelse og sikre, at der afsættes tilstrækkelig tid til drøftelsen. Fokus bør være på mønstre og forbedringsmuligheder frem for på at placere skyld.
Hvis evalueringen omfatter formandens indsats, kan næstformanden eller et andet bestyrelsesmedlem med fordel lede denne del af drøftelsen. Det understøtter en mere uafhængig og balanceret proces.

En bestyrelsesevaluering skaber først reel værdi, når resultaterne fører til konkrete handlinger. Bestyrelsen bør derfor udvælge et begrænset antal prioriterede forbedringsområder og formulere tydelige mål for hvert område.

En handlingsplan kan eksempelvis indeholde:

• Den ønskede forbedring
• De konkrete aktiviteter
• Den ansvarlige person
• En realistisk tidsfrist
• Metoden til opfølgning
• Kriterierne for, hvornår indsatsen er gennemført

Status på handlingsplanen bør behandles på et senere bestyrelsesmøde og indgå i den næste evaluering. Denne opfølgning skaber ansvarlighed og gør udviklingen målbar.

En individuel evaluering kan belyse det enkelte medlems forberedelse, deltagelse, kompetencer, samarbejde og bidrag til bestyrelsens beslutninger. Formålet bør være udvikling og forventningsafstemning – ikke alene kontrol.
Evalueringen kan baseres på medlemmets egen vurdering, formandens feedback eller tilbagemeldinger fra de øvrige medlemmer. Kriterierne bør være kendte på forhånd og knyttet til bestyrelsens opgaver og de forventninger, der gælder for rollen.
Resultatet kan danne grundlag for en fortrolig samtale mellem bestyrelsesformanden og det enkelte medlem. Samtalen kan omhandle styrker, udviklingsbehov, kompetenceudvikling og medlemmets fremtidige bidrag til bestyrelsen.

Evalueringen af bestyrelsesformanden bør belyse formandens evne til at lede bestyrelsens arbejde, skabe en konstruktiv mødekultur og sikre, at bestyrelsen fokuserer på de væsentligste spørgsmål.

Evalueringen kan blandt andet omfatte, om formanden:

• Fastlægger relevante og prioriterede dagsordener
• Sikrer rettidig og tilstrækkelig information
• Inddrager alle medlemmer i drøftelserne
• Skaber plads til konstruktiv uenighed
• Sammenfatter drøftelser og tydeliggør beslutninger
• Følger op på beslutninger og handlingspunkter
• Varetager relationen til direktionen hensigtsmæssigt
• Understøtter bestyrelsens løbende udvikling

Næstformanden eller et andet udpeget medlem bør normalt stå for tilbagemeldingen til formanden. Det gør processen mere uafhængig og giver mulighed for en fortrolig og udviklingsorienteret samtale.

Direktionen kan bidrage med et vigtigt perspektiv på samarbejdet med bestyrelsen. Det gælder blandt andet bestyrelsens strategiske sparring, kvaliteten af spørgsmål og beslutninger samt tydeligheden i rolle- og ansvarsfordelingen.
Direktionens bidrag bør afgrænses klart. Direktionen kan evaluere samarbejdet og bestyrelsens samlede bidrag, men bestyrelsen har selv ansvaret for at vurdere sin sammensætning, interne dynamik og medlemmernes individuelle indsats.
Resultaterne kan anvendes til at forbedre informationsdelingen, forventningsafstemningen og dialogen mellem bestyrelsen og direktionen. Evalueringen bør dog ikke erstatte den løbende dialog mellem bestyrelsesformanden og den administrerende direktør.

En digital bestyrelsesevaluering kan gøre det lettere at udsende spørgsmål, indsamle besvarelser og sammenligne resultater. Det reducerer det administrative arbejde og skaber et ensartet grundlag for den efterfølgende drøftelse.

En digital løsning kan blandt andet understøtte:

• Spørgeskemaer med vurderingsskalaer og kommentarfelter
• Fortrolig eller anonym besvarelse
• Automatisk sammenstilling af resultater
• Sammenligning med tidligere evalueringer
• Identifikation af styrker og udviklingsområder
• Dokumentation af aftalte forbedringstiltag

Bestyrelsen bør vælge en løsning med passende adgangskontrol og sikker behandling af oplysningerne. Evalueringsdata kan indeholde følsomme vurderinger af samarbejde, ledelse og enkeltpersoners indsats og bør derfor ikke deles eller opbevares ukontrolleret.

En bestyrelsesevaluering mister værdi, hvis den alene gennemføres for at opfylde et formelt krav. Processen skal opleves som relevant, fortrolig og handlingsorienteret af deltagerne.

Bestyrelsen bør især undgå:

• At anvende de samme generelle spørgsmål uden at tilpasse dem
• At fokusere ensidigt på tilfredshed frem for effektivitet og værdiskabelse
• At stille ledende eller uklare spørgsmål
• At love anonymitet, som ikke reelt kan sikres
• At undlade en fælles drøftelse af resultaterne
• At udarbejde for mange forbedringspunkter på én gang
• At undlade at placere ansvar og tidsfrister
• At gennemføre evalueringen uden efterfølgende opfølgning

En enkel evaluering med tydelige mål og konsekvent opfølgning er ofte mere værdifuld end en omfattende proces, der ikke fører til ændringer.

Der gælder ikke et generelt krav i selskabsloven om, at alle danske bestyrelser skal gennemføre en årlig bestyrelsesevaluering. Bestyrelsen har dog ansvar for at tilrettelægge sit arbejde forsvarligt og sikre, at den samlet har de nødvendige kompetencer til at varetage virksomhedens ledelse og tilsyn.
For børsnoterede selskaber anbefaler Komitéen for god Selskabsledelse, at bestyrelsen og dens enkelte medlemmer evalueres mindst én gang årligt. Evalueringen bør blandt andet omfatte bestyrelsens sammensætning, medlemmernes bidrag, samarbejdet og formandens ledelse.
Andre virksomheder kan være omfattet af særlige branchekrav, ejerkrav eller interne politikker. Bestyrelsen bør derfor undersøge, hvilke regler og anbefalinger der gælder for den konkrete virksomhed.
Selv når evalueringen ikke er et formelt krav, er den et relevant ledelsesredskab, som kan understøtte en professionel og veldrevet bestyrelse.

Den rette metode afhænger af bestyrelsens størrelse, modenhed, ejerforhold og aktuelle udfordringer. En mindre bestyrelse kan ofte opnå værdi gennem et kort spørgeskema og en struktureret drøftelse, mens en større eller mere kompleks organisation kan have behov for interviews og ekstern bistand.

Bestyrelsen bør overveje:

• Hvad evalueringen konkret skal afdække
• Om besvarelserne skal være anonyme eller fortrolige
• Om evalueringen skal omfatte individuelle medlemmer
• Om direktionen eller andre interessenter skal bidrage
• Hvordan resultaterne skal analyseres og præsenteres
• Hvem der skal lede drøftelsen
• Hvordan de aftalte forbedringer skal dokumenteres
• Hvornår og hvordan der skal følges op

Metoden bør være grundig nok til at skabe et troværdigt beslutningsgrundlag, men enkel nok til at kunne gennemføres og gentages regelmæssigt.

Her finder du korte svar på de mest almindelige spørgsmål om evaluering af bestyrelsens arbejde.

Krav og anbefalinger til bestyrelsesevaluering afhænger blandt andet af virksomhedens selskabsform, branche og eventuelle børsnotering.

Centrale kilder omfatter:

• Komitéen for god Selskabsledelse, som offentliggør anbefalinger om blandt andet evaluering af bestyrelsen og dens medlemmer.
• Retsinformation, som offentliggør selskabsloven og anden gældende dansk lovgivning.
• Erhvervsstyrelsen, som vejleder om selskabsforhold, virksomhedsregistrering og ledelse.
• Nasdaq Copenhagen, hvis regelsæt og krav kan være relevante for børsnoterede selskaber.

Oplysningerne på denne side er generelle og kan ikke erstatte gældende regler, konkrete branchekrav eller professionel juridisk rådgivning.

Kildegrundlaget er senest kontrolleret den 26. august 2026. Senere ændringer i lovgivning, anbefalinger og regelsæt bør altid kontrolleres hos den relevante udgiver.

BetterBoards bestyrelsesportal gør det muligt at gennemføre bestyrelsesevalueringen digitalt i en sikker og struktureret proces. Bestyrelsesmedlemmerne kan besvare evalueringen individuelt, hvorefter resultaterne samles i et overskueligt grundlag for bestyrelsens fælles drøftelse.

Bestyrelsesportalen kan blandt andet understøtte:

• Digital gennemførelse af bestyrelsesevalueringen
• Samlet indsamling af medlemmernes besvarelser
• Et ensartet grundlag for vurderingen
• Overblik over bestyrelsens styrker og udviklingsområder
• Sammenligning af resultater og udvikling over tid
• Bestyrelsens fælles drøftelse af resultaterne
• Dokumentation af forbedringsområder og opfølgning
• Placering af materialet sammen med det øvrige bestyrelsesarbejde

En digital bestyrelsesportal erstatter ikke bestyrelsens dialog eller ansvar for at følge op på resultaterne. Den kan derimod reducere administrationen og skabe en mere sammenhængende proces fra besvarelse til drøftelse og konkrete forbedringstiltag.

Evalueringen kan indgå som en integreret del af arbejdet i en digital bestyrelsesportal.

Læs mere om BetterBoards digitale løsning til bestyrelsesevaluering.